孫子說：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫眾陷于害，然后能為勝敗。”（《孫子兵法·九地第十一》）意思是說，把土卒投入危地，才能轉危為安；陷士卒于死地，才能轉死為生。軍隊陷入危境，然后才能奪取勝利。這一思想主要體現了孫子“以患為利”的用兵策略。

在戰爭史上 的項羽破釜沉舟、韓信的背水列陣，都是利用“陷于死地而后生”這一兵法原則，來喚起部隊與敵人拼命精神，換言之，如果可調縮孔企業時刻置自身于危險境地，反而會獲得生的機會。

以危機意識來激勵員工， 是危機激勵。危機激勵的核心思想是：可調縮孔企業領導要不斷地向員工灌輸危機觀念，讓他們明白企業生存環境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響，這樣 能激勵他們自動自發地努力工作。

二戰后的日本之所以迅速發展壯大起來，與全民的憂患意識分不開。

日本在戰敗后的50多年里，一直大力宣傳“危機意識”，可謂是年年講，月月講，天天講。20世紀40年代后期提出“民族虛脫危機”；60年代提出“可調縮孔市場危機”；70年代提出“資源危機”；80年代提出“貿易危機”……所有這些“危機”的宣傳，都是在警醒日本人只有不斷奮進，不能停步不前。

翻開現在地理課本對日本的描述仍然是：國土面積狹小，人口稠密，境內多山地、多地震，資源匱乏，對國外的依賴性嚴重。第二次世界大戰戰敗后，日本的經濟也曾一度陷入崩潰邊緣，可經過短暫的幾年，卻一躍成為世界經濟強國，令世界為之震驚。

日本成功的奧秘 是不斷強化國民的可調縮孔危機意識，時時處處做到居安思危，未雨綢繆。憂患 能發現危機，它能促使人變得不安和勤奮，從而對自己進行不斷的否定和修正。

孟子有句名言：“生于憂患，死于安樂。”可見憂患意識關系到人的生死存亡。對于企業來說，時刻保持警惕，才是企業生存與發展的前提；企業管理者只有比別人先察覺到潛在的危機，才能使你的企業健康發展，立于不敗之地。

《論語》中說“人無遠慮，必有近憂”。面對著變幻無常的、殘酷的市場環境，企業 是如此。一方面，隨著社會的進步，新的科學技術不斷涌現，給可調縮孔企業帶來新的危機；另一方面，新的市場競爭對手和新的競爭手段不斷出現，任何停留在原有水平上的企業，總會被市場淘汰，這是由客觀規律決定的。

大凡明智的企業家均不斷強化危機意識，覺察到存在制約企業發展的危機，主動激發奮進，做到防患于未然。面對著四伏的危機、莫測的市場環境，越早采取相應的措施和行動，抓住契機，變危機為生機，置之死地而后生，才能 取得勝利。

20世紀60年代末，加農公司管理層 使用危機激勵員工的方法，使可調縮孔公司順利地走出低谷，轉危為安。

加農公司經過連年拼搏，采取多種靈活的經營方式，終于成功打入了計算機市場。它 的鍵盤式計算器試銷后獲得成功，一度 暢銷。但是好景不長，由于 工作倉促，改制的新型計算器缺乏合理性，市場反映不好，結果導致銷路不暢，再加上時值 次石油危機的打擊，加農公司財政出現巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。

面對困境如何挽救頹勢？可調縮孔公司高層召開董事會商議對策。 在這時，名列董事會 的賀來提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業處于危險境地的真相，喚起他們的危機感， 限度地刺激員工的全部智能，以激發員工的工作熱情，振奮起背水一戰的士氣。加農采納了賀來的建議，向全體職工發出了危機警告。

這樣一來，那些以為身居高位本來高枕無憂的人也緊張起來了。員工感到前所未有的緊迫感，公司上下被一種危機氣氛所籠罩著。在這種危機感下，員工齊心協力，出主意，想對策。這時所創造的智慧是平時無法產生的。

于是新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為職工日常議論的話題。賀來針對員工的建議和方案進行了整理歸納，提出了“優良企業設想”的可調縮孔企業整改方案。這一設想旨在改革企業的生產和科研體制，極大地調動了全體職工的積極性，終于使加農渡過難關，并成長為一個 化的大企業。

從加農的事例我們可以看出，當企業陷入困境時，不如把危機坦誠告知全體員工，因為危機意識能夠使員工發揮 的潛力，甚至可以挽救一個瀕臨倒閉的企業，危機意識 能夠使員工建立積極的工作態度，提高工作效率。樹立憂患意識，居安思危，防患于未然。

在企業運營的過程中，面對著眾多的風險，有的企業成功地化險為夷，有的企業卻遭到失敗，甚至以破產而告終。原因 在于在面對風險時如何 有效地調動員工的積極主動性。

危機激勵能夠使大家產生擔當意識，與可調縮孔公司共存亡，一致對外和競爭對手拼搏。當所有員工的個人目標和企業目標緊密相連的時候，當所有員工都能把企業目標變成自己的奮斗目標之后，企業 會有取之不盡、用之不竭的能量，克服困難和攻城掠地也 不是什么難題了。

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參考資料：1. 民營企業危機發生后要勇于面對媒體

                    2. 要善于在“冬天”里發現“春天”