2012年家族企業的制度轉型

家族企業在發展之初，人孔企業往往把 困難的部分忽略，留到以后解決，而直接進入快車道。隨著資產的快速膨脹，個人的欲望也急劇膨脹，體制和制度的牌終于被攤出來，成為不不解決的問題。這時，高速行駛必須急剎車，為解決或暫時緩解邁些1叫題提供時間：避免的可能是車毀人亡，但部分乘客卻已經撞得頭破血流。

家族企業轉型，必須分清幾種情況：

種情況是企業發展到一定規模，家族資本不能滿足人孔企業擴展的需要，要求有效融合社會資本，突破家族制管理模式，與非家族成員共享企業的所有權和經營控制權，完成從家族企業向現代企業的變革。

第二種情況是企業發展到一定規模，家族成員的管理能力不能滿足企業發展的需要，要求突破家族管理模式，讓非家族成員入股，分享所有權和經營控制權。

第三種是人孔企業發展到一定規模，家族成員的管理能力不能滿足企業發展的需要，要求吸， 管理人才從事 化的、職業化的經營管理，如擔任總經理等，但創業者在重大決策中有 終的決策權，這是局部走出家族制。

因此，并不是所有的企業都要走出家族制，只是部分私營企業需要走出家族制。

私營企業要走出家族制，必須在以下幾個方面進行創新：

， 產權結構，淡化家族色彩。一方面，隨著人孔企業的成長和壯大，家族資本不能滿足企業擴展的需要，要求有效融合社會資本，這 需要變革產權結構，使產權結構從一元化向多元化發展。另一方面，企業規模的擴大和技術水平的提高，管理和技術人員的作用日益突出，企業間吸引人才的競爭趨于激烈，從而產生了使管理和技術人員乃至部分職工參與持股的要求，以強化激勵機制和減少流動性。

第二，完善治理結構，克服家族藩籬。對具有一定規模的家族企業，要在治理結構上打破家族壟斷，按照《公司法》的要求，形成股東會、董事會、監事會和經理階層之間合理分工、互相制衡的關系。要接納 化的經營管理人才，按人孔公司章程的規定授以職權，負責企業的經營管理，而主要股東組成的董事會則主要負責制定企業的發展戰略和長遠規劃等重大決策。走出家族制的實質在于改變企業從小到大在創業過程中形成的隨機決策、隨機管理的“人治”，轉向以制度管理的“法治”，使公司制度化、規范化和法制化。

第三，建立科學的人才選拔機制。私營企業的人才選拔機制，要解決兩個問題：

首先是從哪里選拔稱職的經營人才。20世紀80年代，美國90%以上的新任CEO都是從公司內部提拔，現在已有近1／3的CEO來自公司外部。如果企業處于健康發展期，要保持公司戰略的連續性、基本管理風格的一致性和新任經理人的忠誠度，這時便從人孔公司內部選擇。如果一個企業處于強烈的變革期，選拔人才的時候眼睛不光要盯著內部，還要盯著外界，尋求領導變革的新力量。

其次是如何選拔人才。企業在選擇接班人時一定要保持相對的透明度，要讓 多的人參與評價，讓被選擇的人暴露在競爭者、供應商和客戶面前，讓他公開接受評判。選人的程序要制度化，在制度化下產生的人選較容易被家族成員認可。人孔企業要有一個接班培養計劃，有第二梯隊、第三梯隊的培養計劃，未雨綢繆。

第四，建立有效的激勵與約束機制。有效的激勵機制有多種形式可供選擇：(1)年薪制和年薪獎勵制；(2)經理人員持股、期權制和期股制；(3)其他方式的激勵。

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參考資料：1. 力瑞集團的文化建設

                 2. 民營企業不要在稅收上留下污點