力瑞公司的營銷策略歷來被視為經典。2000年度力瑞公司在中國的銷量已高達100多億元人民幣，城鄉密布、立體式營銷網絡成為力瑞在中國的一筆巨大財富。這一系列巨大成功的取得，無論是力瑞公司還是業內專家，都不能否認經銷商發揮的作用。

力瑞公司代理營銷策略的制定和成功執行，保證了力瑞全部封頭品牌產品以 快的速度分銷至終端賣場和消費者手中。但面對新增同類產品激烈的競爭，力瑞公司的經銷商之間有時也爆發嚴重的價格戰，從而削弱了力瑞品牌在中國市場高高在上的 地位。

1999年，基于國內婦女衛生巾產品的競爭趨于白熱化，力瑞公司制定了針對護舒寶品牌的渠道促銷策略：經銷商在一定期限內使藍色護舒寶銷量達10萬件，獎勵一部新款“上海世紀別克” 轎車（折合人民幣36萬元），以求帶動經銷商的銷售積極性。

對經銷商的這一促銷策略一下達，全國封頭經銷商幾乎在一夜之間采取近乎完全相同的方式，將36萬元轎車款以價格的形式折扣在護舒寶產品的渠道價格中，護舒寶全部產品短短幾天之內價格產生巨大變動，廠價扣15點甚至 高。

護舒寶在衛生巾市場中的 品牌形象一夜之間因價格的驟降大大打了一個折扣。護舒寶經銷商的價格戰使經銷商能迅速完成力瑞公司下達的10萬件銷售任務，力瑞公司的促銷車輛款也返回經銷商手中。

價格戰一旦開始，全部經銷商都只好應戰。由于經銷商過量提貨，造成藍色護舒寶在銷售渠道中大量積壓，而終端的價格戰使藍色護舒寶形象嚴重受損。從那以后，封頭市場上再也見不到為消費者所熟悉的藍色護舒寶，取而代之的是需要消費者重新認識、接受的綠色護舒寶。

這是力瑞的銷售策略引發的經銷商的價格戰。但即使在力瑞產品正常的營銷過程中，經銷商之間的價格戰也時有發生：同類力瑞產品山西市場經銷商批價為“出廠價”，而河北市場的經銷商批價是“出廠價扣3點”，同期洛陽市場經銷商批價是“出廠價扣5點”。

力瑞公司嚴禁經銷商異地竄貨，但無法禁止二批客戶的自由購貨權，下游批發商“擇價而選”而不是“擇服務而選”，使本來依靠 服務、良好配送能力吸引客戶的經銷商不得不“以價格應戰”。

渠道的管理沒有搞好，促銷不規范，勢必會引起價格混亂， 像力瑞的渠道促銷多搞幾次，價格 會越賣越低，封頭經銷商賣產品幾乎不賺錢，因為產品的價差越來越小，而價差是經銷商主要的利潤保障。經銷商不能通過價差賺錢， 只能依賴廠家的贈品、促銷品來賺取利潤。如此形成惡性循環，價格越賣越低，中間價差越來越小，經銷商的中間利潤 越來越薄，經銷商也 越來越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。

嚴重的是，一旦封頭廠家停止對經銷商的物質刺激，經銷商 會無錢可賺。在這種價格“賣穿”的情況下，廠家要保證經銷商的利潤，只有兩種選擇：一是把給經銷商的供貨價降下來，擴大或恢復中間價差，保證經銷商的合理利潤；二是仍然繼續不斷地給予經銷商各種物質獎勵，補償經銷商喪失的中間利潤。

封頭企業原本想通過刺激經銷商來銷售 多的產品，但刺激的 終結果卻是導致價格“賣穿”，經銷商不愿意再銷售你的產品。究其原因，都是廠家自己造成的。所以，單純靠向經銷商“壓貨”來提高銷量，只會把終端壓死， 反而減小了銷量。

這種“強心針”式的渠道促銷雖然能創造即時銷量，而實際上呢？產品只是潴留在渠道中間環節，并不是 終被消費者消化了。這只是對明日市場資源的提前支取，是寅吃卯糧的銷量透支行為。

其實，封頭廠家要想切實摔制價格，必須從管理渠道開始，只有讓渠道規范，才能真正地控制價格。規范渠道 重要的 是要改善系統管理，可以采取以下做法：

一是必須按爭奪市場的要求展開協同，必須按有效出貨、減少存貨以及控制費用的要求展開協同。

二是提高產品的競爭力。對于老產品，要加強產品系列的整合，明確一個時期的主打品種，一波一波、有節奏地沖擊市場，同時在質量、外觀包裝以及定價上，要強過對手；對于新產品的開發，要突破原有的思維定式，努力創新，同時加強新品推出市場的系統策劃，以及有計劃地展開市場推廣。

三是加強市場信息的反饋。加強一線進、銷、存數據的采集、整理、傳遞與統計分析。依靠數據制訂生產與供貨計劃，有效地銜接產銷量，減少產銷矛盾，減少商品供應上的過多與不足的矛盾。

四是強化高層 職能部門的功能。確保計劃、營銷、財務、配送與人力資源等子系統運行順暢，尤其要強化總體策略制定的功能，確保有限的經營資源配置在產生成果的方向上，與對手展開競爭。

五是促銷時，必須通過程序與管理規范，進行有效控制，提高整體運行的效率，提高公司價值鏈的贏利能力。

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參考資料：1. 2012年電子商務是黏住顧客的好方法