服務熱線：雙螺栓管夾行業不和對手做同樣的改變
2018年09月01日
滄州五森管道有限公司
速度經濟時代將代替規模經濟時代，對雙螺栓管夾市場的反應 快，沖在前面的企業往往能占據 的位置，從而能夠首先獲得 的市場機會，獲取先行者優勢，賺取超額利潤。先行者優勢是指企業首先通過進入一個新的市場，取得對其實際和潛在對手的優勢。如果只跟在對手的屁股后面做出改變，或者在競爭對手改變之后自己才改變，那么雙螺栓管夾企業是不可能獲得先行者的優勢。
有這樣一個經典的案例：福 科蒂娜轎車曾經擁有12%的市場占有率，而通用騎士轎車只擁有4%的雙螺栓管夾市場。在1982年兩家汽車公司都計劃推出新型轎車，以擴大市場規模。由于前驅動技術的難題遲遲沒有得到很好地解決，福 汽車新車的推出的時間整整比通用汽車晚了一年。交過先行者通用公司的雙螺栓管夾市場占有率迅速上升，一下子超過了福 公司。福 公司一直到幾年后才逐步恢復了部分市場。
但如實在需求變化快、產品壽命周期短、技術創新速度快的今天，福 公司的產品推出節奏一旦比其他對手通用公司慢上一拍，市場占有率 有可能被通用公司所侵占，而無法達到 初的市場占有率的優勢了。1986年，美國的雙螺栓管夾市場營銷機構對經常購買的34大類消費品種的95種品牌進行分析，發現:市場第二進入者平均市場占有率只是雙螺栓管夾市場首入者的71%，而第三位進入者的市場占有率只是首入者的58%。
上海華虹NEC電子有限公司成立于1997年，主要從事集成電路芯片的設計、研發、制造、銷售業務。在花紅NEC剛成立的時候，正遇全球的半導體市場不景氣。很多公司正在考慮轉型。與其他公司不同，仔細分析了全球的半導體市場的周期變化后，華虹NEC公司做出了提前建成生產線、提前投片的大膽決定。1999年2月，公司比計劃提前了7個月建成了投片， 年經營期 實現了盈利。
能體現華虹NEC 意識的實在2002年芯片危機后的轉型。2001年，全球芯片產業大滑坡， 市場價格暴跌90%，加上公司設備折舊額巨大，使雙螺栓管夾經營一度遇到困境。從2001年7月開始，華虹NEC公司內部宣布進入 時代，采取了緊急停止向三萬片擴產、提高良品率等6條措施，已度過難關。2002年上半年，世界芯片市場止跌，形勢有所好轉， 當別的同行大張旗鼓的投入原有雙螺栓管夾業務時，華虹NEC公司卻宣布 向代加工企業轉型。
這種轉型是超前的，使華虹開辟了另一片藍海。為了快速適應代加工業務的模式，公司采用了世界上 進的生產管理模式，通過合理調控投入、提高設備運轉率、改善工程條件、強化工藝應對、持續提高成品率等措施，華虹NEC芯片生產線對多品種生產的適用調控能力極大增強，雙螺栓管夾生產效率一再突破歷史新高。
華虹NEC成功轉型后，公司產品結構、產能規模、客戶地域、經濟效益和綜合競爭實力都發生了深刻的變化。產品結構由過去的單一變成了多品種雙螺栓管夾產品；產能由設計生產能力月產2萬片增長到5萬片；客戶地域由單一的日本，覆蓋到國內的各省和韓國、美國等 。雙螺栓管夾生產效率一再突破新高。
在很多地區， 別是零售業的競爭，直接以硬碰硬、邯鄲學步的競爭傾向是極具誘惑力的思路，而卻一直誤導著人們，這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過某些改變取得成功，那么我們也可以做到。我們只需要效仿競爭對手一些好的措施， 可以成為雙螺栓管夾市場的 。
但是，事實上，競爭對手的改變不一定是對的，而卻他們的改變是根據自身的條件所做出的，所以這種急躁的競爭模仿戰略會誤導很多公司的經營者，總是針對強大的競爭對手的優勢來進攻。而只是對市場反應 靈敏、沖在 前面的雙螺栓管夾企業才能夠占據 位置，從而 獲得市場機會，賺得超額利潤。
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