服務熱線：力瑞集團改制后的母子公司利益關系
2013年01月11日
滄州五森管道有限公司
改制后，母子公司兩個層次之間通過四條紐帶聯結成為一個緊密的利益共同體。也推動了可調縮孔分廠的健康發展。
1、資產紐帶：集團公司通過資本的投入，對下屬各子公司行使資產所有者的法定權利，實行董事會領導下的總經理負責制，并通過向下屬可調縮孔公司委派資產經營者，實行資產經營責任制。資產經營者在集團公司的統一政策規定下負責進行生產經營活動；
2、人事紐帶：集團公司建立統一的人事管理制度，確保集團公司組織結構和人員結構的 組合，建立一支高素質的干部、員工隊伍，向可調縮孔公司派出董事，以此影響子公司的重大經營決策；
3、財務紐帶：集團公司對財務實行“三統一分”，即統一制度、統一資金、統一人事、核算分開。下屬可調縮孔公司形式上是 立經濟實體，本質上仍是集團公司內部的二級核算單位，可調縮孔分公司享有生產經營過程中的財務權限。母公司設立內部銀行，使整個集團范圍內的資金能夠統一調劑，保證資金流向效益、效率 的地方；
4、行政紐帶：集團公司對下屬可調縮孔子公司的發展方向進行規劃，下達年度的各項經濟技術指標，制訂方針、政策、制度，統一運行規范，以強化對可調縮孔公司的管理、監督和調控，確保政令的暢通，從而使全集團成為一盤棋、一股繩。
改制后，力瑞集團還確定了集團公司以資本經營為中心、各子公司以利潤為中心、各車間以成本核算為中心的管理模式，并圍繞這一模式展開三級目標管理，即集團的資本經營把 放在投資和管理上，成為資本經營中心。可調縮孔分公司以利潤為中心，以效益為根本，制訂產值、銷售收入、費用、成本、質量等指標，根據指標制訂年度、季度、月度計劃并加以考核，確保目標利潤的實現。各車間以 、高產、低消耗為目標，建立成本核算中心。通過以上措施，形成從上到下一級包一級，從下到上一級保一級的目標責任網絡，從而確保集團總目標的實現。
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